Achtergrond
Maaike Tindemans
Tekst:
Maaike Tindemans
Verwachte leestijd: 3 min

Leren van Defensie: ‘Zorg dat je de intentie begrijpt’

“Leading by example, is de krachtigste leiderschapsles die ik geleerd heb bij het Korps Mariniers”, zegt Jeroen Schütz, Global Head of Personnel Security bij Philips. “Daarmee krijg je een team echt mee.” In een interview blikt hij terug op zijn tijd bij Defensie.

Opvallend veel crisismanagers hebben in het verleden bij Defensie gewerkt. Welke vaardigheden hebben ze daar geleerd? En welke methodes passen ze nog altijd toe in hun dagelijkse werk?

Jeroen Schütz, Global Head of Personnel Security bij Philips

Deze vraag leg ik voor aan verschillende crisismanagers met een Defensie-achtergrond. Met in deel 1: Jeroen Schütz, Global Head of Personnel Security bij Philips. Hij vertelt hoe het Korps Mariniers mensen klaarstoomt tot goede leiders. “Dat komt op allerlei manieren terug”, vertelt hij. “In trainingen, in oefeningen en tijdens missies.”

Kun je een belangrijk leiderschapsprincipe noemen dat bij Defensie centraal staat?
“Mission type orders. Dit betekent dat een leidinggevende je vertelt wat het doel van een opdracht is. Je krijgt veel ruimte om zelf te bepalen hoe je die opdracht uitvoert. In het militaire leven is dat belangrijk, omdat je veel met tegenslagen te maken krijgt. No plan survives in contact with the enemy. Je moet je plannen continu aanpassen om het doel te bereiken.”

Kun je daar een voorbeeld van geven?
“Mijn eerste bergtraining in Schotland was daar een goed voorbeeld van. Ik gaf als jonge officier toen leiding aan 30 mariniers. Het was nat en koud en we kregen de opdracht om de volgende dag een verdedigende positie bovenop een berg ingericht te hebben.

'Ik had gedacht dat ik de wind van voren zou krijgen'

Toen we aan de tocht begonnen, ging het stormen. We moesten langs een zeer steile pas, waar vorig jaar enkele ongelukken gebeurd waren. Mijn inschatting was dat het te gevaarlijk zou zijn om onder zulke omstandigheden deze gevaarlijke doorsteek te maken. Daarom besloot ik om een schuilbivak in te richten voor de nacht en pas na de storm weer verder te gaan.

De volgende dag sprak ik mijn commandant. Ik had gedacht dat ik de wind van voren zou krijgen, omdat de opdracht niet vervuld was. Maar hij gaf aan dat ik het goed gedaan had. De opdracht was namelijk om zo snel mogelijk een positie in te richten op de berg. Het was goed dat ik ook de veiligheid van de medewerkers daarin meegenomen had.”

Wat is de kern hiervan?
“Dat is iets wat bij Defensie commander’s intent heet. Dat betekent dat het belangrijk is dat je de intentie begrijpt van de persoon die jou de opdracht geeft. Bij deze opdracht was de intentie: zorg dat je heelhuids de bergtop bereikt.

Defensie traint in gebieden over de hele wereld

Dit principe is altijd belangrijk. Bij elke opdracht gaat het erom dat je de intentie begrijpt. En als je die niet begrijpt, moet je daar beter op doorvragen. Alleen als je in staat bent om de intentie van een opdracht voor ogen te houden, ben je in staat om tijdens de uitvoering de juiste beslissingen te nemen om dat doel te bereiken.”

Zijn er ook omstandigheden waarin dit leiderschapsprincipe niet werkt?
“Zeker. Soms heb je directief leiderschap nodig. Dan moet een team gewoon doen wat er gezegd wordt, ook als dat tegennatuurlijk voelt. Een voorbeeld daarvan was een arctic warfare training die wij ooit hadden in Noorwegen. Het was toen – 30 °C op het oefenterrein en we hadden de opdracht om, via waarneming en het doorgeven van correcties, mortiervuur op het doel te geleiden. Een groep korporaals vond dat het team voor de uitvoering hiervan niet naar buiten hoefde. Ze konden het mortiervuur ook vanuit binnen, achter het raam, begeleiden.

'Ik heb hen min-of-meer letterlijk naar buiten gewerkt'

Toen gold voor mij het principe ‘train as you fight’. Je moet fysiek naar buiten om te ervaren hoe het is om onder deze extreme omstandigheden dit werk te doen. Dat kun je niet trainen terwijl je naast de kachel zit. In dit geval heb ik het team geen keuze gelaten en heb ik hen min-of-meer letterlijk naar buiten gewerkt.”

Wat is de krachtigste leiderschapsles die je bij Defensie geleerd hebt?
“Leading by example. Je slaagt erin om een team echt naar een hoger niveau te brengen als je charisma uitstraalt en inspirerend bent. Dat doe je vooral door je team mee te nemen in het doel dat je zelf voor ogen hebt.

Zo had ik bijvoorbeeld als doel om met mijn peloton een internationale militaire ‘March and Shoot’ wedstrijd te winnen. We hadden een aantal maanden voorbereidingstijd, waarin we probeerden het fitste peloton te worden van de hele compagnie. Dat is een mooi doel, want daarmee bereik je doorzettingsvermogen en sportiviteit.

De militaire mindset is dat je niet terugschrikt voor grote uitdagingen

Het hielp toen enorm dat ik dit doel met het team gedeeld had en dat ik zelf ook een van de fitste van het peloton was. Ik liep zelf voorop in het peloton. Daarmee straalde ik betrokkenheid uit en liet ik zien dat we dit doel konden gaan halen. Dit zorgde ervoor dat ook anderen erin gingen geloven. Zij gingen op eigen initiatief dingen doen om dit doel te bereiken, zoals extra hardlopen en krachttraining. Ik merkte dat leading by example een van de krachtigste manieren is om mensen te motiveren en mee te krijgen in de gedachte die je voor ogen hebt.”

Later werd je Global Head of Personnel Security bij Philips. Zijn er naast leiderschap andere elementen waarbij je merkt dat je profijt hebt van de vaardigheden die je bij Defensie hebt geleerd?
“Als militair ben je gewend om beslissingen te nemen zonder dat je alle feiten en omstandigheden kent. Ook hebben militairen een hoge can do-mentaliteit. Ik merk dat dat in het bedrijfsleven goed van pas komt, met name in posities waarin je te maken krijgt met veel onzekerheden en onduidelijkheden.

Dat begon al toen ik solliciteerde bij Philips. In de sollicitatieprocedure kreeg ik te horen dat ik voorzitter zou worden van het Group Crisis Operations Team. Dat is nogal wat. Maar een onderdeel van de militaire mindset is dat je niet terugschrikt voor grote uitdagingen. Je denkt dan: ik heb de vaardigheden die hiervoor nodig zijn en ik ga het gewoon doen. Dat is een mindset waar ik nog altijd veel profijt van heb.”

Dit artikel is onderdeel van een serie. In het volgendr artikel vertelt Jeroen hoe hij bij Philips de crisisstructuur heeft opgebouwd. Dit lees je hier. In het laatste artikel vertelt hij hoe hij leiding geeft aan het Group Crisis Operations Team tijdens de coronacrisis. Dit artikel verschijnt half november.

23 oktober 2020