Interview
Maaike Tindemans
Tekst:
Maaike Tindemans
Verwachte leestijd: 4 min

Leren van Defensie: ‘Ken de gevaren van risicovolle gebieden’

“Weet waar je aan begint, als je zaken doet in risicovolle gebieden”, zegt Daan Brink, oud-militair en eigenaar van het bedrijf Proximities. Daan adviseert bedrijven die zaken doen in het buitenland. Wat kan het bedrijfsleven van zijn Defensie-ervaring leren?

“Wees voorbereid”, is het belangrijkste advies van Daan Brinks. Daan werkte 19 jaar voor Defensie. Nu ondersteunt hij met zijn bedrijf Proximities Risk Consultancy het bedrijfsleven.

Allereerst, wat maakt Defensie tot een bijzondere organisatie?
“Ik vind het bijzonder dat iedereen bij Defensie onderaan begint. Dat is echt anders dan in het bedrijfsleven. De CEO van Unilever heeft waarschijnlijk nog nooit aan de lopende band gestaan. Bij Defensie begint iedereen met basis militaire vaardigheden. Daardoor weet je hoe het is om met je voeten in de klei te staan, ook als je later opklimt naar hogere posities.

Daan Brink werd uitgezonden naar landen in het Midden-Oosten en Afrika

Zelf ben ik als officier bij een groot aantal operaties betrokken geweest. In mijn eerste functies als meewerkend leidinggevende en SF-operator, later als commandant van een eenheid van 80 man. In deze leidinggevende functies ben ik naar Irak, Afghanistan en diverse andere landen in het Midden-Oosten en Afrika uitgezonden geweest. Mijn werk liep uiteen van evacuatie-operaties en inlichtingen inwinnen tot het oppakken van kopstukken van terreurnetwerken. Alle acties waren gebaseerd op inlichtingen. Later in mijn loopbaan heb ik mij bezig gehouden met het verwerven van inlichtingen ter ondersteuning van operaties of besluitvorming. "

Hoe ging dat verwerven van inlichtingen in zijn werk?
“Je kunt inlichtingen verwerven op basis van open bronnen, het afluisteren van radio- of telefoonverkeer en bijvoorbeeld luchtfoto’s. Maar om echt een goed beeld te krijgen van de situatie ter plaatse, zul je ook naar het gebied toe moeten om met de mensen ter plaatse te praten. Dan begrijp je pas echt wat hun intentie is.

In die tijd gaf ik leiding aan een team van mensen met veel sociale vaardigheden. Zij waren goed in staat om een relatie op te bouwen met de lokale bevolking, bijvoorbeeld werknemers van een lokaal bedrijf. Zij bouwden een vertrouwensrelatie met hen op. Gaandeweg stelden ze steeds meer vragen en zo kregen we de juiste informatie boven tafel. Dit waren altijd langlopende processen waarmee we het beeld van de lokale situatie compleet maakten.”

Wat vond je kenmerkend aan de aanpak van Defensie?
“Bij een inzet van militairen in een operatie in het buitenland focust Defensie zich altijd eerst op de omgeving. Alle actoren en factoren van invloed worden in kaart gebracht. Daarna zoomen ze pas in op de specifieke problematiek.

Defensie brengt altijd eerst de omgeving in kaart en focust zich daarna op de specifieke problematiek

Dat is echt anders dan bijvoorbeeld de aanpak van de politie. Zij kijken in de eerste instantie naar het individu en pas daarna naar de omstandigheden. De aanpak van Defensie spreekt mij aan omdat je een persoon nooit los kunt zien van de omgeving waarin hij acteert.”

Heb je het gevoel dat het bedrijfsleven iets van Defensie kan leren?
“Jazeker. Op allerlei vlakken. Van flexibiliteit en de ‘can do’-mentaliteit tot het kunnen meedenken ‘two levels up’ en het kunnen communiceren ‘two levels down’. Zelf had ik nooit mijn bedrijf inhoud en vorm kunnen geven zonder mijn ervaring van 19 jaar als officier. Specifiek in relatie tot mijn huidige werkveld viel het mij op dat de Nederlanders uit het bedrijfsleven, die in dezelfde landen aanwezig waren als wij, over het algemeen slecht voorbereid waren.

Voordat militairen naar zo’n gebied gaan, weten ze precies in welke context ze gaan werken. Ze weten wat de actoren van invloed zijn en met wie ze aan tafel zitten. Ze kennen de politieke en culturele situatie en weten hoe ze daar het beste mee om kunnen gaan. Het viel me op dat 98% van de Nederlanders die wij tegenkwamen daar nog nooit over had nagedacht. Dit terwijl ze vaak voor grote multinationals werkten.”

Wat vond je daarin het meest kwalijk?
“Dat veel bedrijven geen idee hadden waar hun medewerkers precies waren. Een werknemer kon gemakkelijk drie of vier dagen van de radar verdwijnen, zonder dat iemand dat op zou vallen of alarm zou slaan. Bij bijvoorbeeld een ontvoering of ongeval zijn dit juist cruciale uren of dagen.

'Een werknemer kon gemakkelijk 3 of 4 dagen van de radar verdwijnen'

Ook was er vaak geen ondersteuning ter plaatse. Als medewerkers iets overkwam was er niets geregeld om hen lokaal zo maximaal mogelijk te ondersteunen. En bedrijven hadden vaak geen idee met wie ze aan tafel zaten, bijvoorbeeld bij een onderhandeling. Je moet weten hoeveel invloed de persoon heeft waarmee je in gesprek bent. Is hij degene die beslissingsbevoegd is en ook integer aan zijn positie gekomen? Achtergrond inlichtingen geven de juiste duiding.”

Wat zijn de belangrijkste adviezen die je bedrijven geeft die zaken doen in risicovolle gebieden?
“Zorg dat je weet waar je aan begint. Als je je bijvoorbeeld in Kenia of Pakistan wilt vestigen, is het niet voldoende om alleen marktonderzoek te doen. Het is ook belangrijk dat je weet wat de sociaal- culturele en politieke situatie is en hoe veilig het land is.

In de praktijk zien we vaak dat bedrijven zich daar vooraf onvoldoende in verdiepen. Dan worden wij bijvoorbeeld ingeschakeld omdat een havenoperator connecties heeft met drugskartels. Het eerste wat we dan doen is het probleem verhelpen, brandjes blussen.

Vervolgens komen we met de klant in gesprek. We vragen dan hoe het zo ver heeft kunnen komen. Waarom hebben ze zich daar gevestigd? En wisten ze dat alle havens in dat gebied gerund worden door drugskartels? Vaak horen ze dat ze daar vooraf niet van op de hoogte waren.”

Waar bestaat een goede voorbereiding uit?
“In de eerste plaats: weet waar je zaken doet. Als je je bijvoorbeeld wilt vestigen in Sri Lanka, dan is het goed om te weten dat er geo-politieke spanningen zijn tussen China en India. Dan begrijp je namelijk ook waar de weerstand in India vandaan komt als je in zee gaat met een Chinese partij.

Breng vooraf in kaart waar je zaken doet, met wie en hoe je veilig zaken kunt doen

In de tweede plaats: weet met wie je zaken doet. Het kan zijn dat je zaken moet doen met bedrijven die in handen zijn van de broer van de president die er een corrupt regime op nahoud. Wat betekent het dan voor jouw bedrijf als die president niet herkozen wordt? Of als onderzoeksjournalisten dit naar boven halen?

En tot slot: hoe kun je daar veilig zaken doen? Dus: kun je daar veilig wonen? Zijn er voldoende ziekenhuizen? Hoe is de communicatie? En wat zijn je noodplannen als er toch iets gebeurt?

Is het überhaupt wel verstandig om in dat soort landen zaken te doen, als er dat soort issues spelen?
“Dat is altijd een afweging. Maar soms liggen er in die landen kansen, waardoor het toch interessant is om daar te investeren. Het belangrijkste is dat je je bewust bent van de risico’s, zodat je die kunt meenemen in je besluitvorming. Zo kun je ook bepalen hoe je zaken doet op een zo’n veilig mogelijke manier, een ‘informed decission’ noemen we dat ”

Heb je tot slot nog een advies voor bedrijven die zaken doen in dat soort gebieden?
“Bekijk niet alles met een West-Europese bril. In Europa willen we graag voor 100% zekerheid gaan. In dat soort landen moet je soms met 70% of minder zekerheid genoegen nemen. Daarnaast kennen veel landen verschillende subculturen en gebruiken, maar ook plaatselijk en tijdelijk kan de veiligheidssituatie verschillen. Er is geen land Afrika, maar het is een continent bestaande uit 54 landen.

Durf te handelen als er iets fout dreigt te gaan, want op een gegeven moment is er geen weg meer terug. En ga in dat soort situaties het gesprek aan met de mensen waar het om gaat. Leg hen de dilemma’s voor.

'Durf te handelen als er iets fout gaat'

Bij het uitbreken van de coronacrisis leek het bijvoorbeeld verstandig om expats terug te halen naar Nederland. Maar de mensen waar het om gaat, kijken daar soms anders tegenaan. En expat die getrouwd is met een lokale vrouw en in een gebied werkt met relatief weinig besmettingen wil misschien helemaal niet terug naar Nederland. Zeker niet als Brabant code oranje heeft. En: wees niet te flauw om te handelen, als dat nodig is om daarmee mensen in veiligheid te brengen.”

Tenslotte: handel in een besluitvormingsmodel met je team. Als je allemaal de afweging maakt volgens dezelfde methodiek dan kun je elkaar aanvullen en begrijpen. Er zijn legio besluitvormingsmodellen. Een van de meest eenvoudige en effectieve die wij vaak adviseren en trainen is het BOBUC model. Beeldvormen – Oordeelvormen – Besluitvormen- Uitvoeren & Controleren. Dit voorkomt de veelgemaakte fout van doelredenatie."