Interview
Maaike Tindemans
Tekst:
Maaike Tindemans
Verwachte leestijd: 5 min

Crisismanagement bij Philips: ‘Niet meehuilen met de wolven in het bos’

Jeroen Schütz is sinds 2016 voorzitter van het Group Crisis Operations Team van Philips. Hoe geeft hij leiding aan de ruim 70 crisisteams wereldwijd? En hoe houdt hij de discipline hoog, ook nu de crisis veel langer duurt dan verwacht?

Het begon allemaal met een telefoontje van de persoonlijke assistente van Frans van Houten, de CEO van Philips. Zij nodigde Jeroen Schütz, Global Head of Personnel Security, uit voor een gesprek met Van Houten en de andere bestuurders over het COVID-19-virus en crisismanagement op Group-niveau. “Ik was op dat moment weliswaar de voorzitter van het Group Crisis Operations Team, maar ik had nog niet eerder bij Philips een crisis gemanaged op Group-level", vertelt Jeroen.

De crisisteams wereldwijd worden aangestuurd vanuit het hoofdkantoor in Nederland

"Ik ben op dat moment echt even op de weegschaal gelegd. Van Houten kende mij niet en vroeg aan de deelnemers van de meeting of iemand er bezwaar tegen had dat ik de wereldwijde crisisorganisatie van Philips zou leiden. Dat was een spannend moment, want hij nam hiermee wel een risico. De ene na de andere bestuurder gaf aan geen bezwaar te hebben. Waarop de CEO zei: ‘Dan gaan we het zo doen’.”

Je stond voor een behoorlijke opgave. Hoe vond je dat?
“Dat is nogal wat. Ik was verantwoordelijk voor de inrichting en training van de crisismanagementorganisatie bij Philips. Maar dit was voor het eerst dat alle crisismanagementteams op Group-level werden aangestuurd. Onze crisismanagementplannen waren up-to-date, maar we hadden geen protocollen voor het managen van een wereldwijde COVID-19-crisis binnen Philips. We werkten in die beginperiode dag en nacht om het protocol op te stellen en we merkten dat we met ons multidisciplinaire team snel nieuwe protocollen konden ontwikkelen en uitrollen. Al snel zag ik dat dingen gingen lopen. We hadden COVID-19-risiconiveaus vastgesteld. In het begin hadden veel landen nog het risiconiveau low en andere het niveau medium. Vervolgens kwamen de meeste landen wel een keer in niveau high terecht.”

Hoe is het voor de crisisteams wereldwijd om aangestuurd te worden vanuit het hoofdkantoor?
“Dat gaat goed. En dat komt met name omdat we een goede crisisstructuur hebben ontworpen. Deze is gebaseerd op de bestaande managementstructuren. Waar in normale tijden een managementlaag is, vind je in crisistijd een crisismanagementlaag. Dat betekent dat je binnen de crisismanagementteams bekende gezichten aan tafel hebt. Dat maakt het overleg en de besluitvorming zeer natuurlijk.

'Je wilt niet alles vanuit een ivoren toren aansturen'

We hebben de teams in deze crisismanagementstructuur in 2018 en 2019 heel specifiek opgebouwd en getraind. Voor die tijd hadden veel van onze markten geen crisismanagementteam. Een markt is een geografische indeling van de wereld, waar met name de verkooporganisatie verantwoordelijk voor is. Ik heb aan de marktleiders zonder crisismanagementteam gevraagd hoe ze het zouden vinden als wij tijdens een crisis alle besluitvorming van hen zouden overnemen op Group-level. Na dit inzicht volgde er direct instemming.

Samen met hen hebben we voor elke markt een eigen crisismanagementteam opgezet. Ook voor Philips als geheel is dat de beste oplossing. Je wilt tijdens een crisis niet alles vanuit een ivoren toren aansturen. Het is beter dat de verschillende managementteams meedenken. Vrij snel na het opbouwen en trainen van de teams speelde het COVID-19-virus op in China. Toen deze crisis begon, stond alles in de startblokken. We waren er klaar voor.”

Hoe deden de crisisteams het?
“Goed. Er ontstond een domino-effect. In het begin was alleen het crisismanagementteam in China actief. Met het verspreiden van het virus, werden in steeds meer landen onze crisismanagementteams geactiveerd. Ze waren goed getraind en de herkenbare crisisaanpak maakte het makkelijker om aan te sluiten bij de al eerder geactiveerde teams. Daardoor pakte iedereen snel het juiste ritme op.”

Wat waren de eerste grote besluiten die jullie namen?
“Working from home. Alle vestigingen wereldwijd moesten deze overstap maken. Om dit in goede banen te leiden, hadden we de landen in drie batches verdeeld. Telkens ging één batch van landen over op ‘Working from home’. Zo wisten we zeker dat bijvoorbeeld alle IT-systemen het aankonden. We hadden telkens één dag rust ertussen gepland, waarop we eventuele problemen konden verhelpen.

In het begin was alleen het crisismanagementteam in China actief. Later volgden ook de teams in andere landen.

In het eerste kwartaal van dit jaar ging het erg snel. Vooral de situatie in Spanje en Frankrijk verslechterde sneller dan we vooraf gedacht hadden. Even was het verleidelijk om alle landen in één keer vanuit huis te laten werken, maar we hebben vastgehouden aan ons initiële plan. De CEO geeft samen met het Philips-bestuur de richting aan en wij geven daar met het Group Crisis Operations Team uitvoering aan. We hebben veel zelfstandigheid in de uitvoering van de dagelijkse crisismanagementactiviteiten en het bestuur heeft tot nu toe niet bij hoeven sturen. Dat vind ik een mooi compliment. Daarmee geeft men aan dat er vertrouwen is en dat onze crisismanagementorganisatie goed functioneert.”

Je hebt een achtergrond als marinier. Heeft die ervaring geholpen om deze crisisstructuur bij Philips goed neer te zetten, en tijdens de crisis vast te houden?
“Jazeker. Door mijn achtergrond bij Defensie ben ik gewend om in structuren te denken. Dat is belangrijk, want crisismanagement is geen natuurlijk proces. Je hebt structuren nodig om controle te houden. Ook merk ik dat ik – door mijn achtergrond bij Defensie – een bepaalde grondigheid heb in het opzetten van de structuren.

Ook heb je een bepaalde senioriteit of uitstraling nodig om uit te leggen waarom het belangrijk is om volgens bepaalde structuren te werken. Een nieuwe werkwijze kan altijd weerstand oproepen. Maar als je een goede onderbouwing hebt, dan gaan de leden van de crisismanagementteams daar wel degelijk de toegevoegde waarde van inzien.”

Philips werkt nu al maanden volgens deze crisisstructuur. Wat vind je daarin belangrijk?
“Dat we vasthouden aan de protocollen. Dus dat we niet gaan verslappen en dat we ook niet gaan meehuilen met de wolven in het bos. Natuurlijk staan we open voor verbeteringen. Maar we moeten niet uitzondering op uitzondering gaan maken, omdat je hiermee precedenten schept.

Ik moet zeggen dat dit goed gaat. De sfeer in de crisismanagement-meetings is nog altijd constructief. Natuurlijk zijn er momenten dat we erg hard en lang moeten werken. Maar de sfeer is niet gestrest of verwijtend. In het Group Crisis Operations Team werken we bijna iedere dag wel aan deze crisis, regelmatig ook in het weekend en laat in de avond.

'Iedereen moet zich veilig voelen om zijn mening te geven'

Daarnaast is het belangrijk om ook in de crisismanagementteams te zorgen voor veerkracht en continuïteit. Binnen onze crisisorganisatie hebben we voor de verschillende rollen zowel een primair verantwoordelijke als een plaatsvervanger. Voor teamleden die zeer intensief met een crisis bezig zijn, is het belangrijk om in het reguliere team een goede vervanger te hebben, die het team kan aansturen bij afwezigheid van de teamleider.

We hebben daar goede ervaringen mee in ons eigen team. Mijn plaatsvervanger heeft ook een Defensie-achtergrond. In mijn afwezigheid heeft hij de autoriteit om autonome beslissingen te nemen. De processen en richtlijnen zijn bij de hele afdeling bekend en in de beslissingen van mijn plaatsvervanger zie ik dit ook duidelijk terug. Het team blijft hierdoor op koers en onze stakeholders ervaren de continuïteit die bij een Personnel Security-afdeling hoort.”

Wat vind je belangrijk bij de sfeer van die gesprekken?
“Dat iedereen zich veilig voelt om zijn mening te geven. Je zit tijdens zo’n meeting met allemaal beslissers om tafel. De een is verbaal sterker dan de ander. Toch is het belangrijk om naar alle meningen te luisteren, zodat je zeker weet dat je het probleem vanuit alle invalshoeken hebt bekeken. Vervolgens moet het ook duidelijk zijn dat slechts één iemand de beslissing neemt. De andere crisisleden zijn adviserend. Als de voorzitter een beslissing neemt, dan gaan we het op die manier doen.”

Zijn er zaken die je op lange termijn zou willen verbeteren?
“Ik zou graag meer gegevens willen uitwisselen met vergelijkbare bedrijven, zoals Heineken, Shell en Unilever. We hebben al goede contacten met deze bedrijven. Ik zou het interessant vinden om meer data met hen te delen.

Jeroen zou graag meer gegevens willen uitwisselen met andere multinationals zoals Shell, Heineken of Unilever

Om een voorbeeld te noemen: in hoeverre het lokaal is toegestaan, hebben we graag onze medewerkers weer terug naar kantoor. Ik zou dan graag willen weten hoe andere multinationals ervoor staan. Hoeveel procent van hun medewerkers gaan alweer terug naar kantoor? Dat geeft een goed inzicht in waar wij zelf staan.”

Zijn er ook intern inzichten die tijdens deze crisis aan het licht kwamen?
“Deze crisis heeft mij weer laten zien hoe belangrijk het is om business continuity managers een prominente plaats te geven in de crisismanagementteams. Crisismanagement heeft een top-down-aanpak. BCM is meer bottom-up.

BCM-managers weten exact wat fabrieken en kantoren nodig hebben om te kunnen draaien. Tijdens deze crisis gaven ze bijvoorbeeld aan dat een tekort aan mondkapjes kan leiden tot een business continuity incident, omdat we in sommige situaties medewerkers de toegang tot een kantoor of fabriek hebben moeten weigeren.

Ook hadden zij oog voor andere problemen. Zijn er bijvoorbeeld wel voldoende laptops om iedereen vanuit huis te laten werken? BCM is bij ons geïntegreerd in het crisismanagementoverleg. We hebben tijdens deze crisis gezien hoe belangrijk het is dat zij een van de pijlers van dat overleg zijn.”

Tot slot, mocht een collega ooit voor dezelfde uitdaging staan als jij. Welk advies zou je hem of haar dan willen geven?
“Zorg dat je voldoende ervaring meeneemt en laat je niet afschrikken door de complexiteit van een grote organisatie.

En zorg voor grondigheid. Dus zorg ervoor dat je een grondige crisisstructuur opzet en dat je die doorvoert in de hele organisatie. En zorg dat je een team met mensen om je heen verzamelt die op onderdelen beter zijn dan jezelf. Je hebt diversiteit nodig in een team en kritische denkers. Dat houdt je scherp en dat zorgt voor betere resultaten.”

Dit artikel is onderdeel van een drieluik. In het eerste artikel vertelde Jeroen wat hij geleerd heeft in zijn tijd bij Defensie. Dit lees je hier. In het tweede artikel vertelde hij hoe hij de afdeling Personal Security heeft opgezet. Dit lees je hier.

03 december 2020